企业人力资源诊断分析论文大全（15篇）

人力资源管理是指企业对人力资源进行规划、招聘、培训、激励等方面的活动。以下是一些成功的人力资源总结范文，它们彰显了组织的团队合作和协同效应。

企业人力资源管理外包模式分析论文

一是政府职能部门应根据我国人力资源管理外包服务的发展状况，借鉴西方发达国家人力资源外包发展经验，建立一套适合我国国情的人力资源外包业务的行业标准，内容包括行业准入制度、操作流程、服务项目、收费指导标准等。二是政府职能部门宜设计一套简约但高效的审批制度和监管程序，加强监管，尤其要重视事中、事后的监管，既要杜绝外包机构无证经营的现象，更要坚决取缔外包机构违法经营的现象。

2.2建立外包风险监控机制。

建立双方定期报告制度。外包服务商定期向企业发包方报告工作进展状况和特殊问题，发包方根据外包服务商的汇报，定期不定期地考量外包服务商目标达成情况。同时，可采用访谈、问卷调查等方式了解员工对外包服务商所提供服务的满意度，及时纠正偏差或为外包商提供必要的帮助。建立反馈修正机制和动态目标管理机制。发包方根据外包服务商工作进展与目标达成情况及企业的发展变化，适度调整预设目标，重整内外部优势资源，优化外包方案。如果外包服务商的服务能力、服务水准难以适应企业的需要，就应协商中止双方协议，把损失降低到最小。

2.3促进与外包服务商的文化融合。

为了促进与外包服务商的文化融合，首先，企业要了解双方的文化差异。企业领导人在人力资源管理外包之初就应了解外包服务商的发展历史、管理理念、经营特色等，清楚双方的文化差异，预见潜在的文化冲突。其次，构建文化交流管道与机制。文化差异是客观存在的，但造成文化冲突的原因往往是由于企业双方不能进行有效的信息沟通，从而加剧了双方的认识偏差或误解，所以，构建文化交流的管道与机制，加强双方的沟通与交流，有利于增进理解、化解误判，降低文化冲突的几率。最后，促进相互适应。在前两个方面的基础上，通过培训、研讨等方式进一步让企业员工认识外包服务商的文化特点，建立相互适应、相互尊重的关系。

2.4重视与外包商的信息交流。

企业在选择人力资源管理外包服务商时，拟对外包市场进行全面考察，在确定备选目标后，要对备选目标的资质做重点考察，除查验它们提供的有关材料外，还要对外包服务商所开展的业务完成情况、服务对象的满意度、服务对象的社会影响力、外包商同行的评价、外包费用值等多方面要素进行全方位的评估，最终做出选择。同理，外包服务商在选定发包企业前也要对发包企业进行全面评估，包括该企业的经营业绩、财务状况、人事结构、工资水平、同行评价等。当然，企业在不涉及商业机密的前提下，应尽可能全面地向外包服务商提供相关信息，这样有利于双方的沟通了解，有利于双方合作质量的提高。

2.5进行有效的成本管理。

实施人力资源管理外包，企业一定会非常关注投资的回报率。一般而言，企业往往会充分考虑现有人员完成某个特定任务的成本，包括员工薪酬、福利、办公经费等，之后再与外包的成本相比较。实际上这只是其中的一个部分，还须考虑其他因素，比如，企业员工的发展潜能、企业的技术水平、员工对外包工作的满意度、达到最高回报率的途径与方式等。

2.6加强与员工的双向沟通。

外包实施之前，企业应向全体员工阐明企业实施人力资源管理外包的必要性、意义、内容、目标及可能给企业带来的变化等方面的事项，让员工有一个心理准备。外包实施之后，企业部分员工可能因为不能适应新的岗位要求而被解聘。对于这部分员工，必须做好充分的沟通，并给予他们足够的补偿，避免因这部分员工的解聘给企业带来不确定因素，影响企业的正常运行。

人力资源管理外包后，企业人力资源管理的职能就发生了变化，人力资源管理者必须调整与转换工作思路与工作重点，应把主要精力投入到企业人力资源战略管理工作上来。企业人力资源管理部门的中高层领导者的角色也要实现转换，应从行政管理领导者转变为企业团队学习和建设的推动者、企业变革的倡议者、企业人力资源优化的策划者。

参考文献:。

[6]华瑶,侯春丽.企业人力资源外包动因及风险规避策略浅析[j].工业技术经济,(2).

人力资源管理与企业绩效分析论文

绩效考评：从内涵上说就是对人及其工作状况进行评价，对人的工作结果，通过评价体现人在组织中的相对价值或贡献程度。从外延上来讲，就是有目的、有组织的对日常工作中的人进行观察、记录、分析和评价。其中：

一、绩效考评意义：1、从企业经营目标出发进行评价，并使评价和评价之后的人事待遇管理有助于企业经营目标的实现。2、作为人事管理系统的组成部分，运用一套系统的制度性规范、程序和方法进行评价。3、对组织成员在日常工作中体现出来的工作能力、工作态度和工作成绩，进行以事实为依据的评价。

二、绩效考评目的：1、考核员工工作绩效。2、建立公司有效的绩效考核制度、程序和方法。3、达成公司全体职工，特别是管理人员对绩效考评的认同、理解和操作的熟知。4、绩效考评制度的促进。5、公司整体工作绩效的改进和提升。

三、绩效考评的作用：(一)对公司来说1、绩效改进。2、员工培训。3、激励。4、人事调整。5、薪酬调整。6、将工作成果与目标比较，考察员工工作绩效如何。7、员工之间的绩效比较。

(二)对主管来说1、帮助下属建立职业工作关系。2、借以阐述主管对下属的期望。3、了解下属对其职责与目标任务的看法。4取得下属对主管对公司的看法和建议。5、提供主管向下属解释薪酬处理等人事决策的机会。6、共同探讨员工的培训和开发的需求及行动计划。

(三)对于员工来说1、加深了解自己的职责和目标。2、成就和能力获得上司的赏识。3、获得说明困难和解释误会的机会。4、了解与自己有关的各项政策的推行情况。5、了解自己的发展前程。6、在对自己有影响的工作评估过程中获得参与感。

四、绩效考评种类：1、年度考核2、平时考核3、专项考核。

五、绩效考评工作程序分为：封闭式考评和开放式考评。

六、短期绩效考评效果评估的主要指标有：1、考核完成率2、考核面谈所确定的行动方案3、考核结果的书面报告的质量4、上级和员工对考核的态度以及对所起作用的认识。5公平性。

七、长期效果的评估的主要指标：1、组织的绩效2、员工的素质3、员工的离职率4、员工对企业认同率的增加。

八、给予员工考核反馈的注意事项：1、试探性的2、乐于倾听3、具体化4、尊重下级5、全面地反馈6、建设性的7、不要过多地强调员工的缺点。

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企业人力资源管理外包模式分析论文

现阶段，我国公共部门人力资源管理外包模式的发展还处在尝试实践阶段，但不容置疑的是，随着外包环境的逐渐成熟和我国人力资源管理部门的长期探索，公共部门人力资源管理外包是具有巨大发展空间的。

2.1外包服务种类单一化。

相对于公共部门来说，人力资源管理外包显然是在借鉴企业外包的经验之上逐渐发展起来的，因此企业人力资源管理领域中的外包服务内容趋向于多元化，而公共部门外包品种的开发并不广泛。目前，我国外包企业的主营业务多半集中于大多数企业外包需求频率较高的基础性工作，真正富有技术含量的外包项目却未得到普及。服务对象主要是企业居多，公共部门的使用却为之甚少，这将阻碍我国公共部门人力资源管理外包行业的进一步发展。

2.2外包市场不规范，相关法律缺失。

鉴于我国公共部门人力资源管理外包的发展还不够成熟，整个外包市场缺乏规范性的法律法规，外包商存在违规行为、收费标准参差不齐等问题，致使双方陷入权责不清、效率低下的局面。同时，由于相关法律的缺失，只能参照一般企业的法律对外包商的违规行为进行约束。

2.3外包服务质量不达标。

外包过程中存在着组织与外包商信息不对称的因素，此外，外包商由于利益的驱使可能会存在机会主义心理，如果组织对其缺乏有效的监管，将会使外包服务与组织的预期目标背道而驰，造成服务质量下降、公共利益受损。

目前，就公共部门传统的官僚体制而言，管理上层层压制，组织结构趋向于层级化，对于外包商的任何决策公共部门都习惯于过多干预，致使外包管理模式易与公共部门管理制度发生冲突。另外，外包商提供的方案并不一定完全适合组织，这也是外包模式与公共部门人力资源管理机制产生矛盾冲突的原因。

企业人力资源管理外包模式分析论文

摘要：随着知识经济时代的到来，全球竞争加剧，各国实力之间的竞争已不单单是靠技术和资本占据垄断地位，企业间的竞争在某种程度上就是人才的竞争，越来越多的人开始关注到人力资源部门，人力资源管理逐渐占据核心地位。文章在借鉴其他学者研究的基础上，对我国公共部门人力资源管理外包行业进行了优势分析与风险权衡。

相对于公共部门来说，自20世纪80年代以来，西方发达国家掀起了一场政府机构改革的浪潮，将市场机制引入公共组织中，促使人力资源管理由传统的人事管理部门提升到组织战略性部门，其职能也由辅助性职能转向战略规划职能。通过采用人力资源管理外包这种新型管理模式，这也就帮助了公共部门从日常性、繁琐性、重复性的工作中抽身出来，从而把更多的时间与精力放在组织的核心事务中，提高组织的效率，以达到管理成本最小化与社会利益最大化的目的。

分析企业政治与人力资源的开发论文

(贵州大学工商管理系,贵州,贵阳,550025)。

摘要：人力资源是第一资源，是企业资源中最核心最重要的资源。人力资源的开发对企业的可持续发展有着关键的基础性影响。只有转变观念，重视人力资源开发，加大人力资本投资，优化人力资源配置，规范人事与劳动用工制度，才能够实现企业健康、稳固、长期的可持续发展目标。

关键词：人力资源开发企业可持续性发展人力资本投资知识经济英文摘要：

keywords:。

在竞争激烈的今天,企业的生存与发展面临着更多的考验。企业能否长久存在、健康发展，实现企业的可持续发展目标，关键在于企业是否拥有综合竞争力的优势。综合竞争力是企业所拥有的各种资源互相结合并且相互作用的结果,而人力资源则是企业资源中最核心、最重要的资源,对企业的生存与发展起到最关键的作用。

企业人力资源管理外包模式分析论文

由于我国外包产业起步较晚，关于企业人力资源管理外包的法律、法规发展也相对不完善。目前，我国法律体系中有关外包行为的法律较少，仅有为数不多的针对外包行业的法律法规，但也都是针对物流运输行业、信息技术产业和工程监理等发展较为成熟的行业外包行为进行约束与规范。对外包行业中的人力资源管理外包行为却缺乏相关法律法规的约束，且在现实经济生活中，对于人力资源管理外包没有较为成熟的管理经验可以遵循。因此，国家相关机构应当尽快颁布相关的法律法规，为企业营造良好的政策环境，如果企业不能很好地把握相关的政策法律规定，就容易在其人力资源管理外包的过程中，因政策因素导致风险的发生。

1.1.2企业文化差异的风险。

企业在长期的经营过程中,会逐渐形成自身独特的文化。企业文化一旦形成，就会保持相对的'稳定性，且对企业经营的全过程产生影响。人力资源外包涉及到企业与外包商双方的人力资源整合，由于双方文化的差异性特点，必然会使双方在合作过程中产生文化的碰撞。若外包商提供的服务内容、服务方式不能与发包方的文化相适应，就会使服务质量与效率大打折扣，由此引发发包企业员工的不满情绪，进而弱化企业的凝聚力。

1.1.3信息不对称的风险。

企业人力资源管理外包活动实际上就是企业与外包方之间形成“代理和被代理”的活动，企业在承担外包服务成本的同时，还应向外包方提供有关的信息，保证人力资源外包活动的顺利进行，所以需要双方的共同达成、协作。人力资源管理外包服务质量的高低取决于两方面因素，一是外包方的专业能力、努力程度及道德水平，二是发包方企业提供的相关信息的有效度。倘若信息不对称，或者导致企业选择的外包服务商的不当，或者导致外包活动难以达成预期，从而使企业人力资源外包活动受挫受损。

1.2来自外包商的风险。

1.2.1机会主义心理作祟。

在人力资源管理外包过程中，如果企业的监管不到位或不严，外包方则有可能心存侥幸，采取偷工减料、降低服务质量等方式来节省运行成本，特别当发包方企业不能按合同如期支付报酬或支付的报酬不能达到外包服务商的期望值时，更容易使外包服务产生机会主义心理，给发包方企业带来重大损失。

1.2.2外包专业能力低下。

一方面，一些企业可能由于自身资金实力不足或其他原因，他们在人力资源管理外包后，把人力资源管理事务全权交给外包服务商而撒手不管。倘若外包服务商专业能力欠佳，就会因为缺乏监督而引发风险。另一方面，由于我国外包行业起步较晚，外包商的资质水平参差不齐，一些资质较弱或者根本不具备人力资源管理外包资质的人力资源管理中介机构混入市场，一旦企业选择他们作为人力资源管理外包服务商，则会给企业带来较大风险，最终导致人力资源管理外包失败，给企业带来损失。

1.3来自企业内部的风险。

1.3.1综合成本估算不科学带来的风险。

企业进行人力资源外包最根本的原因就是为了降低综合成本。如果外包的成本大于企业自行完成的成本，企业当然不会选择外包；反之，企业便会选择外包。但是，在外包决策做出之前，倘若企业对综合成本的测算不精准、不科学，将会导致企业外包决策的重大失误，从而增加外包的风险。

1.3.2来自企业员工的风险。

人力资源管理职能外包必然会影响到部门部分员工的切身利益，员工可能面临被解聘、轮换岗位等问题。如果处理不妥当，则可能产生两方面的负面效应，一是影响其他在岗员工的工作积极性，他们可能会担心自己被解聘、辞退等；二是可能会增长转岗或下岗员工的不满情绪，从而影响企业的和谐与工作效能，使企业人力资源管理外包失败或难以达成预期目的。

人力资源管理外包，剥离了企业人力资源管理部门的部分业务，使人力资源管理部门可以专注于核心业务，人力资源管理的职能发生了变化。但这样做，也有可能形成对外包的依赖，从而难以应对企业不断变化的人力资源需求。同时外包使企业原有的管理流程、职责分工、员工个人的职业发展定位都会产生不同程度的变化，自然会使员工产生各种顾虑和猜疑。这会直接或间接地影响员工的工作情绪，增加了企业不稳定性因素，甚至造成内部冲突，使得企业经营管理的各个环节难以和谐、协调，从而导致企业运营效率大大降低。

分析企业政治与人力资源的开发论文

摘要：改革开发之后，乡镇企业的发展非常迅猛，并为我国的发展做出了卓越的贡献，陈伟国民经济的重要组织部分。但是，乡镇企业的人力资源开发和管理方面，并没有随着该企业的发展而不断进步和发展。其人力资源开发上还存在不足，人员管理中还存在很多问题。本文基于此，对乡镇企业人力资源开发和管理进行研究，并提出策略。

我国在改革开放之后，对于乡镇企业的发展一直给予大力的支持，随着乡镇企业在最近几年的发展也已经成为国民经济的重要组织部分，成为农村经济的主力军，也加入到当前市场激烈的竞争中。正因为乡镇企业所需要的巨大的发展空间，其在人力资源方面就更加需要进行开发和管理，获取具有先进技术的人才，以增加自身的竞争优势。但是，当前乡镇企业在人力资源开发和管理方面并没有给予重视，很多企业在人力开发和管理上都存在问题和缺陷，人力资源理论研究在很多乡镇企业甚至是连听说都不曾听说的课题。因此，加大对乡镇企业人力资源开发和管理已经成为当前社会发展所必须面临的重要问题。

当前大部分乡镇企业在进行人力资源开发和管理过程中，所建立的管理理念还很落后，甚至很多乡镇企业并没有对人力资源进行开发和管理的意识。加上当前形势的瞬息万变，企业很难紧跟时代步伐，进行人力资源开发和管理意识的跟进，墨守先辈的遗训和世代相传的习惯，对新知识、新事物难以接受。甚至很多乡镇企业因为是农民建立，还存在着封建迷信思想，对于人员管理还处于蒙昧状态。

2.人力资源结构不合理。

当前阶段乡镇企业所拥有的人才人数较少，人才整体结构不尽合理，整体素质较低。尤其很多乡镇企业在地区之间分布不均匀，这就使得乡镇企业在进行人才管理方面出现了人才吸纳的不均衡，东部地区相比较西部地区来说，人才较为丰富，在发展中自然可以获得更大的优势。但就整体来说，乡镇企业的'人才队伍建设还不够合理，人才获得成长的速度较慢，其受教育的程度也较低，企业领导的素质也不高。

3.管理体制落后，用人机制僵化。

由专家学者经过调查发现，乡镇企业在用人方面所实行的管理体制落后，在用人机制设置方面不够灵活。其整体的管理还处于计划经济或者家族经济的管理模式中，对于权、责、利的划分还不够明晰，对于责任的落实方面还没有明确。乡镇企业大多注重经营的成果，忽视企业的管理，重视经验在经营管理中的作用，忽视创新意识的培养，造成很多企业都是人治管理模式，与当前企业新式的管理模式还有一定的差距。

乡镇企业想要获得更大的发展空间，就需要对人力资源开发和管理引起高度重视，这需要企业的管理层在思想上对人才的引进和管理给予一定的重视度，同时也需要乡镇政府对乡镇企业的发展方式和策略给予一定程度的引导。首先，乡镇企业管理层要充分利用现有的系统教育资源和社会教育资源，加强企业对人才的教育和培训，提高自身企业人才的成长。其次，乡镇企业要建立与其他院校之间的联系，从学校中不断寻找合适的人才，并引入人才进入企业为企业服务，敢于给予新人一定的成长时间和空间。第三，政府要对企业的发展模式给予重视，从政策上对企业引进和吸纳人才给予一定的优惠政策，促进企业对人才进行引入。

乡镇企业要想获得长足的发展，必须要对人力资源进行开发和管理，对人力资源的结构进行优化。首先，企业要加入到当前极具开放性的人才市场中，适应当前的市场机制，与地区外的劳动力相结合，从其他企业进行“移植”，结合自身的情况进行最佳人才的选择。其次，企业要对人力资源的使用效率寻找提高的手段和方式，通过建立适应市场经济模式的人才聘用和管理的模式，优化人力资源配置，为人才结构的合理性创造条件。第三，企业要逐渐扩大自身的发展视野，从全国各地进行人才的“招纳”，提高人才的福利待遇和各方面的水平，促进人才为企业进行长期服务，让人才为企业不断寻找发展的路径。

3.健全企业内部制度，提高人才全面素质。

健全的人才引进和管理制度是企业对人力资源进行管理的重要措施，也是对人才进行培养的重要手段。人力资源市场通过价值规律和市场规律两方面的作用对人力资源供需双方进行配置，市场本身实行了一部分的“优胜劣汰”法则。因此，企业在进行人力资源选择时候可以在较好资源基础上进行选择。同时，企业也要给人才一定的培训机会，让人员在企业获得发展。首先，企业要在自身条件的基础上，增加人才成长的“沃土”的培植，让人才在企业中获得成长。企业可以建立相对完善的职工培训制度，一方面在培训中发现人才的“闪光点”，另一方面在培训中提高人才的专业化能力，提高人才的应用技术。其次，企业要建立严格的管理制度，正所谓“没有规矩不能成方圆”，即使具有搞技术的尖端人才也需要遵守企业的规章制度，在此基础上寻找自身的发展之路。这样也同样督促人员进行自我提高、自我管理，建立员工工作制度遵守的自觉性。

三、结语。

未来社会以及新世纪的发展归根结底是人才的发展，企业拥有了掌握先进技术以及具有创新能力的人才，变掌握了发展的主动权，在进行企业发展的过程中便具有极大的优势。乡镇企业获得发展的前提也是对人才的引进、优化和有效的管理。企业管理层以及政府都要对人才的成长和发展给予关注，让企业寻找到合适的人员为其提供最好的服务，让人才也寻找到最合适的“栖息地”，从而获得发展。只有多方面共同努力，才能从根本上促进企业的发展，才能让我国的市场环境越来越好。

参考文献:。

[1]付饶.论企业人力资源开发与管理的重要性[j].商场现代化，2013（，22）：154.

[2]白晓燕.企业人力资源开发与管理途径分析[j].商，2014（，1）：89.

[4]李瑞芳.加强乡镇企业人力资源管理的几点思考[j].东方企业文化，2015（，6）：69，71.

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电力企业人力资源管理的现状及解决对策分析论文

电力企业人力资源管理的主要流程是：人力资源规划、招聘和选拔、员工的上岗培训、员工的职业生涯管理、劳动报酬的管理、劳动关系的管理，为了电力企业能够在激烈的市场竞争中处于不败之地，电力企业在管理方面应该运用科学的管理方法，实现电力企业的可持续发展。

1.1分配制度的问题。

很多公司在薪酬分配上仍然沿用传统的分配制度，传统的分配制度有一定的不合理性，缺乏奖励机制，并且很多在薪酬分配上，不一定是按照多劳多得来进行分配的，有很多电力企业都是通过职称的高低来进行分配工资的，这样的分配制度在一定程度上会降低员工的劳动积极性，这样的分配制度也不适合时代发展的要求。电力企业由于其特殊性，在很多事情上并没有发言权，而是要听从上级主管部门的命令，所以存在很多关系户，他们的子女可以直接进入到电力企业上班，对学历的要求水平并不高，这样对于同样毕业的学生来说，有失公平。

1.2员工培训体系的问题。

员工进入公司都有适应新环境的过程，在此期间对工作完成的效率和质量比较低，而很多公司对员工的培训都是走一个形式而己，员工并没有真正的`学习到知识。时代在不断的发展，很多老员工的思想观念没有跟上时代的发展，而这些老员工大部分都是公司的领导，如果不对他们进行专业培训，就会降低公司的领导队伍水平。为了电力企业能够进一步健康可持续的发展，一定要加强培训。

1.3人才考评和激励机制的问题。

随着经济的发展，电力公司对人才的考核机制也在不断的变化，考核的指标也应该不断地进行更新，考核的范围更应该不断的拓展，应该逐渐地形成一种科学的管理标准，并且有标准的考核指标。在考核的过程中，一系列的考核机制基本上是对员工而言，对领导没有一定的影响，并且很多干部，利用手中的实权，对工作懈怠，没有动力，对真正的人才也没有任用，使很多真正的人才流出，转入到其他行业，长此以往，非常不利于电力企业的发展。

2.1合理分配薪酬。

每一个公司为了提高员工作的积极性，对工资的分配方面，都会采取很多的措施。比如有的公司在初次分配时候注重效率，再分配时注重公平，而有的公司在初次分配的时候注重公平，再分配时注重效率。电力企业在分配时可以根据多劳多得的原则，也可以采取分层管理的方式，根据薪酬不同将公司的员工分为不同的级别，这样能够提高员工工作的积极性。员工的工作积极性提高，就有利于提高公司的整体实力，实现公司的可持续发展，在激烈的市场中立于不败之地。

2.2优化管理结构。

电力企业能否健康发展，和公司从业人员的素质有着密切的关系，在新形势下，电力企业应该采取一系列积极有效的措施提高公司员工的素质。可以通过组织公司员工参加培训，或者是请一些相关专家到公司进行授课，以此来提高员工的综合素质，对没有达到规定学历的员工，电力企业更应该采取一些强制有效的措施让员工达到规定的水平。电力企业的管理体制更应该不断深化，对于一些不符合现状的条例，应该及时的改正，不断地推陈出新，公司应该进一步明确各部门的工作职责，理清各部门的业务，让各部门各司其职，同时又能相互监督，这样才能建立一个“职责分明，管理高效”的公司组织结构，才能保证公司进一步发展。

2.3建立完整的劳动合同管理体系。

随着电力企业而不断发展，公司应该不断地加强劳动合同的管理，对劳动法和劳动合同中的相关规定，公司的全体员工都必须加强学习，让员工能够知法、懂法、守法，并且能够让他们自觉遵守劳动法规，努力提高他们的自觉性。公司对于劳动合同到期的员工，公司应该按时地续签，并且对管理公司劳动合同的相关部门，一定要进行专业的培训和学习，让他们能够为公司建立和完善完整的劳动合同管理体系，能够严格的执行劳动合同的各项法律法规，不能徇私枉法，为了自身的利益，而损害公司的利益。

2.4建立竞争的用人管理机制。

电力企业应该积极地把现代企业的管理精神竞争机制引入到公司里，根据本公司的现实情况和员工管理的特点去制定一套符合自己公司的用人机制。公司可以采取奖励和惩罚并存的用人机制来完善管理，对于工作完成的好的，可以采取奖金或者是其他能够调动员工积极性的方式加以奖励；对于工作完成得不好的员工，可以扣除奖金的方式进行处罚，这样也可以让员工找到努力的方向。在招聘人才时候，应该坚持从高校吸收综合素质水平高、有资质的学生进入到公司，公司的相关部门应该制定一套有序的人才接班计划，防止出现人才危机。公司还要积极推进农电工体制的改革，让员工的待遇水平越来越高。

结束语。

电力企业为了更好的适应社会的发展，必须加强管理，特别是人力资源管理。电力企业在不断发展的过程中，应该不断地与时俱进、开拓创新，树立科学的人才观，采取新的管理方法，提高管理水平，从而创造出更大的经济价值和社会效益。

年企业人力资源职工管理诊断分析报告年

企业人力资源管理创新发展策略分析论文

论文摘要：人力资源管理外包作为促进人力资源管理从事务型管理、职能型管理向战略型管理转变的有效途径，成为越来越多企业的选择，以达到降低成本、提高效率、赢得竞争优势的人力资源战略管理的目的。

人力资源管理外包是指企业把一些重复的、事务性的、不涉及企业机密的人力资源管理工作外包给从事该项业务的专业机构，并向对方支付相应服务报酬的一种生产经营战略。从人力资源管理外包的发展趋势看，其业务已经渗透到企业内部的所有人力资源管理领域，包括人力资源策略、制度设计及创新、流程整合、员工满意度调查、薪酬和福利管理、绩效管理、培训与开发、员工关系管理、劳动争议调理等方面，是企业降低人力资源投资风险、优化人力资源管理的一种新型选择。

（一）招聘职能外包模式。

人力资源相关法律法规的变化，以及外部环境的不断变化给企业的招聘政策、招聘工作带来了较大的风险；同时，企业员工的流动性和可替代性也越来越强。因此，招聘工作走向外包的程度也越来越高。招聘外包服务即是公司客户将全部招聘程序委托给专业中介机构进行，公司客户通过选择、培训、评估、管理专业中介机构来完成招聘工作。招聘外包可以分为长期外包和临时外包。长期外包是指外包商与客户签订一年期或多年期的招聘外包协议，成为客户指定的惟一招聘外包服务商。临时外包指客户经常遇到临时性的项目，需要在短时间内招聘大量人才。外包商可以针对这种情况，为客户量身定做、解决招聘难题。招聘外包的对象一般是企业外部招聘。招聘方式中的内部招聘一般不适合外包，因为内部招聘对于外包商而言其成本相对较高。他们必须花费相当长的时间去熟悉企业的业务和每个员工的自身情况；而在了解和调查的过程中又会对企业的正常生产经营活动产生影响，使得员工产生抵触心理，不相信外包商的判断，无形中增加企业外包的成本。招聘外包可以让企业获得良好的专业化服务，获得更加广泛的人才资源，同时提高招聘的效率及质量，节约成本，优化招聘进程。

（二）培训职能外包模式论文毕业论文。

企业培训主要有两种形式，企业内部培训和外包给专业培训机构。由于企业培训往往要求多、层次广，有许多类型是企业无法做到的，于是培训的社会化应运而生。培训外包就是由社会上的培训机构来实施企业的员工培训。培训外包包括制定培训计划、设计课程内容、办理报道注册、确定时间表、提供后勤支持、选择讲师、进行课程评价等。企业在选择培训外包时，应综合考虑许多因素，才能达到预期的目的。（1）进行培训需求分析。这是企业选择培训外包时必不可少的准备工作。首先，通过培训需求分析，企业可以考察由内部进行培训和培训外包的成本，从而决定是否进行培训外包。其次，有效的培训需求分析可以使企业明确培训所要达到的目的，有针对性地选择企业所需的培训内容。（2）决定培训外包内容。培训外包决策要根据现有工作人员的能力以及特定的培训计划的成本而定。如果企业正处在发展之中且急需培训计划，分析表明不可能足够快地、及时地聘请到有能力地培训人员，因此，企业应当考虑外包某些或全部培训活动。（3）选择合适的培训供应商。培训市场巨大，有很多没有任何资源的机构充斥其中。在选择培训供应商的时候，要有明确的标准。一是培训供应商了解公司的程度；二是培训公司的能力；三是培训供应商是否能很快切入培训，提出有效的解决方案；四是价格；五是培训师设计的课程是否是企业需要的，对于企业提出的培训要求，培训师应该在理解的基础上将其纳入课程中，而不是把公开课原封不动地拿到企业讲。这样才能保证企业引进的课程是最适合的。（4）在培训实施过程中的沟通与控制。在培训实施过程中往往需要企业内部培训的专业人员、经理和其他辅助人员的参与，因为他们比外部人员更熟悉本企业的情况，对员工具有更好的示范效果及亲和力。同时要监控各种外包培训活动的质量和时间进度，定期监控服务费、成本以及培训计划的质量。

（三）薪资职能外包模式。

外包状态下的薪酬管理包括了两个方面，首先，由专业人力资源机构进行符合企业发展需要的薪酬方案设计和员工的绩效考核。配合企业内部人力资源管理规划要求，分析行业薪酬数据，制定具有激励机制且符合企业成本控制需求的薪酬方案。方案确定之后，根据员工的绩效考核结果，制定薪酬发放标准并代为发放工资。其次，伴随着企业发展状态、行业薪酬标准浮动、员工表现等各方面因素，由第三方的专业机构代为跟踪操作，可以确保员工薪酬时刻处于公平状态。目前，薪酬管理外包内容主要有高级管理人员薪酬、员工工资发放和薪资方案设计。我国很多企业采用银行代发工资的形式，这不是外包服务所指的完全意义上的薪酬管理。适合进行薪资职能外包的企业有如下特点：拥有大量的薪酬管理活动，并与市场数据息息相关；承诺妥善地管理薪酬计划；期望节省管理工作所耗费的时间，以便投入更多的时间来进行薪酬设计相关的'经营问题。而将薪酬管理视为一项核心能力的企业则不适合进行薪酬管理外包。同时，认为薪酬管理过于机密化或过于独特，外部供应商难于提供有效支持的企业；难于有效地管理外部服务机构的企业，均不适合进行薪酬管理外包。企业在选择薪酬管理外包的时候，为尽可能规避薪酬管理外包的风险，需要做好以下工作：（1）明确目标。必须明确外包管理所能为企业创造的价值。企业针对合作关系而设立的绩效标准应表明外包管理能否实现企业经营目标及其实现目标的方式。（2）明确职责与义务。外包服务商应负责实现外包服务目标。企业应制定绩效标准和评估尺度，以便明确、持续地评估外包服务商的绩效，保持良好的合作伙伴关系。（3）明确的过渡管理计划。企业内部的薪酬部门需要一定的过渡时间来适应企业的薪资外包，在过渡阶段，薪酬部门将工作重心由日常管理转向策略规划。人员配置需求将发生相应的变化，内部角色不再侧重于数据分析和项目管理，而是侧重于与薪酬相关的广义的经营问题。

（四）福利职能外包模式。

福利管理是事务性的人力资源活动，会花费企业许多时间，比如记录员工资料、按时缴纳保险费或者发放养老金等，十分琐碎。同时福利管理涉及很多法律问题，福利管理内制并不是最有效的方式。企业将福利和津贴的规划与管理交给专业福利管理公司，会提高福利管理的效率。专业从事福利管理的外包服务商对法律的熟悉程度和福利管理的经验都是企业在短时间内无法具备的。现在许多企业将福利和津贴的业务交由专业机构代为管理，其目的是为了获得专业而优质的服务，以及专业化带来的成本效益。如位于纽约的美国员工福利中心，就可以通过语音答复系统，向退休员工回答涉及退休金及公司分红等“个性化”的问题。而在我国，国家法定的福利，如养老保险、失业保险、医疗保险、住房公积金等事务性工作也可考虑实行外包。

三、结语。

随着市场竞争的日益加剧，速度和效益成为企业生产和发展的关键，相应的对企业人力资源管理转变职能、提高效率提出了更高层次的要求，而人力资源管理外包越来越显示出其重要性和必要性。欧美许多大公司的实践表明，推行人力资源管理外包其实是对公司的人力资源管理和整个组织机构运作施加外力管理，从而在人事管理、企业技术资源管理、企业提供的服务等各方面大大提高运作效率，并实现降低成本。

参考文献。

[1]周晓．初创企业应如何进行人力资源外包[j]．经济理论研究，，(10).

企业人力资源管理创新发展策略分析论文

摘要：本研究主要针对现代企业人力资源管理问题研究之上，细化分析人力资源管理体系优化的对策建议，研究过程中将从人力资源管理概念着眼，契合企业实际需求，从人力资源结构优化、薪酬激励、绩效考评等层面，探讨优化企业人力资源管理的建议，以此为现代企业提供有益的借鉴思考。

一、引言。

人力资源管理是以企业战略目标着眼，依据企业岗位工作分析、员工招聘选拔、人力资源规划、薪酬激励、绩效考评管理等系列方法，提升劳动生产率，促进企业稳定发展的一项管理行为。当前企业人力资源管理，需切实把握人力资源管理计划的整体协调，全面关注内部员工需求，方能达到企业经济效益的最大化。

知识经济时代，企业具有着人才兴企的战略需求，亟需通过人力资源培训体系进行增大企业管理型人才、技术领军型人才、综合型营销人才的占比。在产业链条不断完善的基础上，通过这些高素质人才的集萃，逐步构建一支能力素质优秀、懂得管理经营的企业人力资源队伍，以便支持企业的发展。

2.符合了现代企业技术型员工队伍的组织需求。

现代企业具有着一流员工队伍建设的客观需求，无论是产品研发或生产，均具有着高标准要求，为了实现公司新型产品研发项目的有效崛起，须通过一批高素质、全方位的技能型人才支持，切实做到人尽其才，方能更好的满足企业发展需求。

3.符合了企业梯级人才队伍的补充需求。

当前，企业发展过程中，岗位人员流动特征较强，在生产岗位、技术岗位上具有着较强的人才补充需求，亟需通过梯级化人力资源体系优化，吸纳补充进一批待岗周期长、认真负责的专业人才，避免因可用人才过少的问题，在员工休假、人才外派，出现空岗情况时，及时补充人员，保证正常生产运作。

1.完善构建人力资源组织结构，打造梯级化人才体系。

现代企业人力资源管理内部环境囊括了两大层次，一是企业整体组织战略结构，二是人力资源管理活动的主体构成因素。组织战略与组织结构存在着密切关系，因此人力资源的管理方面需同企业发展战略、组织结构吻合，以达到战略指导作用与结构支持作用的良性发挥，反之也应由人力资源管理活动进一步影响企业组织战略的制定与组织结构的设计。因此，目前企业不仅需要调整经济结构，更要调整人才结构。制定人力资源规划时，须遵循动态平衡原则，即在动态发展中调整人力资源配置与企业发展战略间的相对平衡。企业人才结构须实时作出优化，优化过程中需遵循动态式、渐进式原则，确保与企业经营结构相适应，实现人力资源战略服务于企业发展战略目标。

2.专注企业人本化管理机制，塑造良好企业文化向心力。

现代企业人力资源管理过程中，应当注重“人本”管理理念，以高素质员工为中心，把员工的自我价值实现与企业发展目标相融合，把管理制度强制性实施转化为员工的`基本素养培养，促使企业管理规范化、人性化。企业要注重人才的合理选拔、岗位部署安排，真正将人才放于合适岗位发挥个体价值，在企业内部形成一种重视人才的氛围，要充分发挥人才的主动性，积极性和创造性，真正做到人尽其才。

其次，应最大化信任尊重员工，将员工视作家庭成员进行关心，为员工排忧解难，通过合理的员工管理机制设置，更容易形成信任和尊重的氛围，促使员工对企业产生忠诚度，通过加强内部沟通，促使上下级关系更加和谐，增强内部员工间的友好关系，增加合作、互助的机会，提高企业内部凝聚力。

3.完善绩效考核、薪酬激励机制，创新人才成长计划。

现阶段，企业应以岗位评价为基础，建立内外部公平性的薪酬体系。主要是要建立有效的薪酬制度和适当的激励制度，以达到薪酬方面的公平。公司要以工资待遇和社会福利等物质激励手段为基础，并以精神激励为辅助从根本上提升员工的积极性和忠诚度。

同时，还应该建立目标绩效管理体系，完善公司战略目标的制定与分解，配套建立全面预算管理体系，强化目标绩效考评，实现人人有目标、人人讲绩效、人人被考核的绩效考评管理体系，将企业目标和员工努力程度紧密结合，在绩效考核方面达到公平，并将人员晋升及员工职业生涯培训计划制定和个人能力评价等纳入到考评方法体系之中，激发员工的工作热情，达到人力资源管理模式的创新优化。从而将绩效考核结果与员工的薪酬、职业发展、培训、晋升等有机结合起来，使绩效管理成为发现人才、培养人才、激励人才的有效手段。

综上可知，当前企业人力资源管理具有的时代鲜明特征，只有通过科学合理的人力资源管理体系架构，方能促使企业在未来市场竞争中始终处于战略主导地位。本研究深入分析了现代人力资源管理创新的必要性，提出了现代企业人力资源管理创新的策略，对促进现代企业稳定发展有着一定的借鉴价值，值得后续企业持续关注。

参考文献。

石油企业人力资源管理融合分析论文

1、实现人本管理。把人才留好用好。

人力资本的投资是企业持久竞争力和持续发展的根本原因和决定性因素。在现代企业管理中，员工不仅是企业实现经济目标的要素，也是具有自身需求和社会价值的个体，因此，必须树立人本管理思想。如实施柔性化管理、公平对待、尊重员工个性发展，鼓励创新，关注员工社会生活，设计多系列的职业通道，创造人性化软硬环境等。在物质水平较高的时代，尤其是强调软环境的营造。企业软环境的营造重点要抓沟通和尊重。良好的沟通和尊重会使人产生一种归属感和温暖感，而这种归属感和温暖感又会大大激发起工作热情和干劲。因此企业的各级管理者应通过加强各个层次的沟通和人与人之间的互相尊重来改善企业的软环境，从而提高职工的满意度，把人才留好，把人才用好。

2、要做好科学规范的工作分析。

工作分析既是人力资源管理的核心，也是人才管理的基础性工作。石油企业的人力资源管理，只有纳入并遵循科学和规范的工作分析，才有可能根据需要，正确地决定设置哪些工作，决定每项工作对职工的知识、技能素质等要求，并进行详细描述得出工作描述的任职说明。在此基础上明确任用标准，选拔任用符合需要的合格人员，并以此作为对职工的绩效评估、晋升晋级、调配、解聘的标准。

3、科学设计薪资、构建激励与绩效考评模式。

石油企业在分配上趋向于按劳、按效、按资的多元化分配。分配制度应以企业效益为中心，把职工的责、权、利结合在一起，加大薪资结构中“活工资”比例，拉开分配档次。从根本上解决分配过程中存在的职工薪酬与劳动力市场脱节，工资水平不反映岗位劳动差别等问题，打破在薪酬改革中形成的新平均主义，实现贡献大多收、贡献小少收。

石油企业应该建立一个多层次、多维度、多方法的整合系统进行人力资源的评价。绩效评估可以从直接主管、同事、下属、顾客及被评价者个人等360度角度进行，评价内容包括工作数量、工作质量、时间、成本等多个方面。在具体实施过程中，首先要进行工作分析，建立起切实可行的绩效评价规则和指标体系，然后采用科学合理的评价方法衡量实际工作绩效并进行动态反馈，不断修正目标。为了使各种工作岗位之间的绩效考评具有可比性，可以运用岗位绩效指数化法来反映外部环境中各种技术条件的变化、宏观政策的调整以及组织体制、人事制度的变更等不确定和不可控制的因素对工作绩效的影响，使考评的结果更加客观、公正，并与相应的激励措施相结合，推动组织或个人努力创造更高的业绩，从而成功地实现企业的战略目标。

4、强化人力资源培训开发。

石油企业应根据长远发展的需要，把职工的教育培训作为一个系统工程，提升到企业发展战略的层面上来抓，建立多层次、多渠道、多形式的职工教育培训网络。培训应重点突出职前培训、技能培训。职前培训是企业培训工作的前提工作，不论本专科生、硕士生，进入公司之前，都需接受为期三个月到半年“职前教育”，培训与公司业务相关的知识、技术；灌输企业的信条、文化、公司理念，实施人格培训、基本素质技能培训。技能培训是企业培训工作的重点和中心内容，石油企业发展越来越需要高度熟练的技术工人和知识工人，必须通过各种技术学校及企业培训机构加大职工的技能培训力度，同时也可采取“干中学”、“学徒制”等方式来培训。

石油企业要根据自己的战略目标，科学地预测未来环境变化对企业人力资源的供给需求状况的影响，制定必要的人力资源获取、利用、保持和开发策略的规划，确保自己对人力资源在数量和质量上的需求，是企业获得长远利益的保证。

电力企业人力资源规划问题及创新路径分析的论文

石油企业人力资源管理融合分析论文

石油企业人力资源管理工作缺少统一性、长远性，尊重人和尊重人才的用人理念淡薄，管理者没有真正树立“以人为本”的理念，仍习惯于传统的人事管理，其特点是行政管理代替人力资源管理，人力没有取得资源地位，没有科学的测量人力资源价值的标准，情大于法的现象仍很普遍，不能真正做到任人唯贤、人事相宜。

2、存在严重的冗员问题。

“冗员”已成为严重影响石油企业的生产经营和发展、严重制约组织运作的最大障碍。

3、人力资源的开发和培训不到位。

许多企业对员工培训既无科学“系统的计划”又缺乏针对性的培训方式内容，随意性大，故难以取得理想的培训和开发效果。企业无长远的.人才培训规划，因此即使开展了培训开发工作，也往往因为缺乏系统规划，培训内容缺乏针对性与前瞻性，形式单一陈旧，难以使员工获得完整的知识结构和工作技能。同时对员工培训和开发缺乏足够的投入，也制约了人力资源的开发。

4、不善于营造企业文化。

石油企业人事管理部门不注重构建企业文化。企业文化的核心内容主要是指企业内部具有明确统一的思想、意识、精神、信仰和价值观。企业文化所蕴涵的管理哲学和企业核心价值形成的企业人格。对于企业的经营行为起着至关重要的作用。

5、激励机制不够有效。

目前大多石油企业仍存在用人机制不活、激励手段无力的问题，严重地挫伤了职工工作积极性的发挥和创造热情。分配制度改革虽然已经建立起以效益为中心的分配机制，但从根本上讲，企业的绩效考核仍是服务于等级工资制的依据。平均主义尚未彻底清除。企业效益好，大家都多拿，企业效益差，大家都少拿，企业的绩效考核模式不能将组织目标与职工个人目标紧密连结在一起，难以发挥绩效考核的激励效应。

6、考核体系不够健全。

表现在考核指标的设定与评价标准的确立不够科学、合理。考核流程不当，绩效考核没有和员工的绩效相结合。在石油企业中常将考核结果做多方面用途，通常一次考核事件的曝光频率越高，主管所承受的压力也愈大，困扰也愈多。主管基于这些顾虑，不愿真正实施考核。造成有的绩效考核走过场，流于形式，先进成了“轮流坐庄”，以至于最后形成主管不想考，员工不愿被考，人力资源管理人员也没兴趣组织考的局面。

在石油企业中，用人机制的“官本位”色彩较浓厚，在用人方面仍未摆脱论资排辈的观念。在人才使用上不灵活，过于谨慎，“重用人才”往往简单地体现为提高专业人员的行政级别，较少考虑如何最大限度地发挥专业人才的作用。一些优秀人才纷纷流向能充分发挥自己才能的地方。

人力资源规划与企业战略相匹配分析论文